viernes, 18 de septiembre de 2015

Cadena de Valor

La cadena de valor es una herramienta que nos permite puntualizar el lugar en el cual hay debilidades y fortalezas dentro de una organización. Nos permite focalizar esfuerzos y hacer cruce de análisis con otras cadenas de valor de los participantes de una industria particular.

Esta herramienta hace parte de la cadena de suministro que serían el conjunto de eslabones en un sector particular, compuesto por las cadenas de valor de cada uno de los participantes: proveedores, productores, distribuidores y comercializadores.

Ahora bien, cómo puede la cadena de valor apoyar la productividad y competitividad de una organización?

Recuerden que cada grupo debe subir el resumen de su trabajo sobre cadena de valor


26 comentarios:

  1. La ventaja competitiva nace de muchas actividades discretas que ejecuta una empresa al diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto. Dicha ventaja contribuye a la posición relativa en costos y bases de la diferenciación.
    1. Sistema barato de distribución física, proceso sumamente eficiente de ensamblado o excelente utilización de las fuerzas de ventas.
    2. Obtención de materias primas de gran calidad, sistema ágil de recepción de pedidos o magníficos diseños de los productos.

    Cadena de Valor
    Se constituye como un medio sistemático de examinar todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar. La cadena de valor, puede entonces determinar si una empresa es o no rentable (valor > costos totales: rentabilidad).
    Notas:
     La cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes, sino que consiste en un sistema de actividades que son interdependientes y que se relacionan por medio de nexos.
     El valor y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio más alto, a través de la diferenciación.
     La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado.
     Valor agregado= precio de venta – costo materias primas, no es un criterio sólido, pues distingue de manera incorrecta las materias primas y muchos otros instrumentos destinados a las actividades de la organización. No pone en relieve los nexos entre una organización y sus proveedores, que pueden reducir el costo o mejorar la diferenciación.
    Actividades
    Primarias
     Logística de entrada: Recepción, almacenamiento y distribución de los insumos del producto.
     Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final.
     Logística de salida: actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes.
     Mercadotecnia y ventas: creación de medios, que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía, inducirlo a ello.
     Servicio: valor agregado.

    Secundarias

     Adquisición: función de comprar los insumos que se usarán en la cadena de valor.
     Desarrollo tecnológico: acciones tendientes a mejorar el producto y el proceso.
     Administración de RRHH: gestión de los procesos de reclutamiento, selección, formación y desarrollo (capacitación) del personal.
     Infraestructura organizacional.

    Notas:
     Todas estas actividades pueden constituirse como directas o indirectas. Las primeras son aquellas que intervienen directamente en la creación de valor del comprador (ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas), las segundas permiten efectuar las actividades primarias en forma continua (mantenimiento, programación, operación de las instalaciones, administración de la fuerza de ventas).
     Las actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad, predominan casi todos los sectores de la organización, aunque rara vez se reconozca esto (realización de pruebas, inspección).
    Margen
    Constituido como la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuar actividades.
    Nexos de cadena
    Intervienen en actividades y la coordinación de estas mismas.
    Alcances Competitivos
     Alcance del segmento: son las variedades producidas y los clientes atendidos.
     Alcance vertical: medida en que las actividades no las realizan empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.
     Alcance geográfico: regiones, países o grupos de países donde una empresa, compite aplicando una estrategia coordinada.
     Alcance de la industria: diversidad de industrias conexas, donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada.

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    1. El anterior resumen es realizado por el equipo conformado por:
      Angie Guzmán.
      Ricardo Amador.
      Leonardo Niño.
      Ricardo Coll.
      Rafael Montaño.

      Esperamos sea de su total agrado.

      Saludos.

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  2. Cadena de valor de Tamarindo Roy y otras pulpas

    Actividades primarias

    1. Logística de entrada: La empresa se surte de su materia prima para la producción de sus productos cada 15 días, y ahí es almacenada en conteiner de refrigeración. La entrada de inventario es controlada mediante planillas. Se transporta desde el lugar de los proveedores hasta la empresa mediante camiones los cuales corren por cuenta de los proveedores
    2. Operaciones: Transformación de materia prima, empacado del producto, y realización de pruebas químicas. Las frutas son transformadas en pulpas, o el tamarindo en pasta, el empaque se efectúa mediante maquinaria nueva innovadora.
    3. Logística de salida: Los productos terminados son llevados a un conteiner refrigerado hasta su venta la cual es mediante vehículos de la empresa, y los pedidos son realizados por medio de una plataforma virtual o en su defecto, llamadas cuando son tiendas. La mercancía es distribuida hasta los supermercados o tiendas de comercialización.
    4. Mercadotecnia y ventas: La empresa tiene un mercadeo limitado, sin embargo informa de sus promociones a los clientes. Esta es una de las áreas menos desarrolladas de la empresa.
    5. Servicio: Ofrece acompañamiento para la fijación de precios. Realiza evaluación y reajuste de producto las veces necesarias, y ajuste de empaque cada cinco años.

    Actividades de apoyo

    1. Adquisición: La empresa compra su materia prima (frutas) y suministros a proveedores en su mayoría de la región caribe, también adquiere maquinaria y equipos de oficina.
    2. Desarrollo tecnológico: La empresa cuenta con plataformas de pedidos y pagos. Tienes un sistema de facturación e inventario de producto final, también se aplica tecnología en el diseño del producto (bolsas con zipper).
    3. Administración de los recursos humanos: No es un departamento de la empresa, esta área es manejada por el dueño y gerente, quien elige al personal de nuevo ingreso. Se realizan actividades en pro de la buena convivencia organizacional.
    4. Infraestructura organizacional: Esta a cargo del grupo administrativo quienes se encargan de la planeación. El departamento de contabilidad que esta en outsourcing.

    De acuerdo a la meta de tamarindo Roy y otras pulpas que es Posicionar mejor a la empresa en los mercados existentes, aumentar las ventas en Colombia en un 20 por ciento para el 2020 y conquistar mercados no explorados a través de adquisición de nuevas tecnologías que optimicen las operaciones de la empresas permitiéndole desempeñarse de una manera más efectiva, para ser más competitiva en el mercado. las acciones que se tomaran para desarrollar ese plan será comprar un vehículo tipo furgón y la adquisición de un nuevo software.

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  3. Cadena de valor de Tamarindo Roy y otras pulpas

    La cadena de valor de una empresa describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades . se puede diferenciar en ella distintos eslabones que intervienen en el proceso ,gracias a la clasificación de actividades se puede identificar como cada una de ellas se esta desarrollando y el beneficio que aporta a la organización,la finalidad es optimizar cada una de las actividades para hacer a la compañía mas competitiva e identificar si una empresa es o no rentable ,esta técnica de identificación puede ser muy útil para un proceso de reestructuracion o elaboración de un plan de acción compañía.


    al identificar cada una de las actividades que la empresa lleva a cabo se pudo clasificar de la siguiente manera :

    Actividades primarias

    1. Logística de entrada: La empresa se surte de su materia prima para la producción de sus productos cada 15 días, y ahí es almacenada en conteiner de refrigeración. La entrada de inventario es controlada mediante planillas. Se transporta desde el lugar de los proveedores hasta la empresa mediante camiones los cuales corren por cuenta de los proveedores
    2. Operaciones: Transformación de materia prima, empacado del producto, y realización de pruebas químicas. Las frutas son transformadas en pulpas, o el tamarindo en pasta, el empaque se efectúa mediante maquinaria nueva innovadora.
    3. Logística de salida: Los productos terminados son llevados a un conteiner refrigerado hasta su venta la cual es mediante vehículos de la empresa, y los pedidos son realizados por medio de una plataforma virtual o en su defecto, llamadas cuando son tiendas. La mercancía es distribuida hasta los supermercados o tiendas de comercialización.
    4. Mercadotecnia y ventas: La empresa tiene un mercadeo limitado, sin embargo informa de sus promociones a los clientes. Esta es una de las áreas menos desarrolladas de la empresa.
    5. Servicio: Ofrece acompañamiento para la fijación de precios. Realiza evaluación y reajuste de producto las veces necesarias, y ajuste de empaque cada cinco años.

    Actividades de apoyo

    1. Adquisición: La empresa compra su materia prima (frutas) y suministros a proveedores en su mayoría de la región caribe, también adquiere maquinaria y equipos de oficina.
    2. Desarrollo tecnológico: La empresa cuenta con plataformas de pedidos y pagos. Tienes un sistema de facturación e inventario de producto final, también se aplica tecnología en el diseño del producto (bolsas con zipper).
    3. Administración de los recursos humanos: No es un departamento de la empresa, esta área es manejada por el dueño y gerente, quien elige al personal de nuevo ingreso. Se realizan actividades en pro de la buena convivencia organizacional.
    4. Infraestructura organizacional: Esta a cargo del grupo administrativo quienes se encargan de la planeación. El departamento de contabilidad que esta en outsourcing.

    De acuerdo a la meta de Tamarindo Roy y otras pulpas que es Posicionar mejor a la empresa en los mercados existentes, aumentar las ventas en Colombia en un 20 por ciento para el 2020 y conquistar mercados no explorados a través de adquisición de nuevas tecnologías que optimicen las operaciones de la empresas permitiéndole desempeñarse de una manera más efectiva, para ser más competitiva en el mercado. las acciones que se tomaran para desarrollar ese plan será comprar un vehículo tipo furgón y la adquisición de un nuevo software.

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    1. Stefany Cancellara
      Maria Villarruel
      Juan José Castro
      Andrea Meza

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  4. Ventaja competitiva y cadena de valor. (1/2)

    La ventaja competitiva se encuentra en todas las actividades que realiza una organización ya sea diseño, mercadotecnia, logística, producción, etc. Cada una de estas labores puede proporcionar una ventaja a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente así como su potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.

    El nivel adecuado para construir una cadena de valor son las actividades que se desempeñan en una industria en particular. Esta puede variar un poco en algunos elementos de su línea de productos, en los clientes, en la regiones geográficas o en canales de distribución. Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se ofrece.

    La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y un margen. Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo, las primeras intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia del producto. Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales.

    La forma adecuada de examinar una ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado; este último no es un considerado un criterio sólido ya que distingue de manera incorrecta las materias primas y muchos otros insumos. Para identificar las actividades de valor es preciso aislar las de carácter tecnológico y estratégico.

    Hay cinco categorías de las actividades primarias necesarias para competir en un sector industrial; entre las cuales están: logística de entrada, operaciones, logística de salida, servicios y mercadotecnia y ventas. Las actividades de apoyo a los valores son cuatro: adquisición, desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura organizacional.

    Dentro de cada categoría hay tres tipos de actividades que afectan la ventaja competitiva de manera distinta: actividades directas, indirectas y aseguramiento de calidad. Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor, las actividades relacionadas con los valores son las estructuras básicas de la ventaja competitiva, pero la cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes y se relacionan por medio de nexos de la cadena.

    Un nexo es una relación entre la forma de ejecutar una actividad y el costo y desempeño de otra, estos pueden generar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la coordinación y la optimización. Aunque los nexos de la cadena de valor son esenciales para la ventaja competitiva, muchas veces son sutiles y pasan inadvertidos. No solo existen nexos de cadena de valor de una compañía, sino también entre su cadena y la de sus proveedores y canales. Los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la de la empresa brindan oportunidades para que mejore la ventaja competitiva, los nexos con canales se asemejan a los que tiene con los proveedores. Los canales cuentan con cadenas de valor por donde pasa el producto, a menudo su sobreprecio respecto al precio de venta representa una porción considerable de este último para el usuario final.

    (Continúa)

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    1. Ventaja competitiva y cadena de valor (2/2).

      Suele prescindirse de los nexos verticales, como los que existen dentro de la cadena de valor. Y aun cuando sean reconocidos, la propiedad independiente de los proveedores o de los canales o los antecedentes de una relación hostil puede impedir la coordinación y optimización conjunta sin las cuales no puede aprovecharse. Los compradores también poseen una cadena de valor y el producto de una empresa representa para ella un suministro comprado.

      El alcance o ámbito de competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva porque moldea la configuración y la economía de la cadena de valor. Tiene cuatro tipos que inciden en ella: alcance del segmento, alcance vertical, alcance vertical y alcance de la industria.

      Una empresa puede conseguir los beneficios de una integración más amplia en su interior o bien celebrar coaliciones con otras para obtener algunos o todos ellos. Las coaliciones son convenios a largo plazo, por medio de esta se alarga el alcance sin ampliar la organización y a su vez permiten compartir actividades sin necesidad de entrar en nuevos segmentos de la industria. La relación entre el alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocio. Las ventajas firmes de la integración vertical ensanchan las fronteras de una unidad de negocios para que abarquen las actividades ascendentes y descendentes, mientras que las ventajas débiles indican que cada etapa es una unidad individual de negocios. Por otra parte, las ventajas firmes de la coordinación mundial de las cadenas de valor hacen referencia a la unidad de negocio global, mientras que las sólidas diferencias regionales o de país que requieren cadenas distintas implican fronteras geográficas de la unidad de negocios.

      La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la competencia, a su vez constituyen el fundamento de muchos elementos de la estructura de la industria. La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar medios de cerrarla y mantenerla, pero la cadena también puede contribuir de modo significativo al diseño de la estructura organizacional. Esta última agrupa algunas actividades en unidades como mercadotecnia o producción.

      Presentado por:
      María Guerra
      Karen Isaza
      Laura Molinares
      Andrea Pineda

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  5. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa en conjunto, sino en las muchas actividades discretas que desarrolla una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede aportar a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
    Es necesario analizar las fuentes de ventaja competitiva, La cadena de valor es la herramienta básica para esto, porque disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
    Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia.
    Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.
    Las actividades de valor pueden dividirse en dos tipos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las primarias son las que están implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, y la asistencia posterior a la venta. Las actividades primarias pueden dividirse en cinco categorías: logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas, servicio. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Estos son: infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico, abastecimiento, etc.
    Toda actividad que este relacionada con los valores son la estructura de la ventaja competitiva, la cadena de valor es un sistema de actividades independientes el cual esta relacionado por medio de nexos, un nexo es una relación entre la manera de ejecutar una actividad y el costo de otra. Los nexos pueden generar ventaja competitiva de dos formas por medio de optimización y coordinación.
    El Alcance competitivo y la cadena de valor puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor.
    Hay cuatro dimensiones del alcance que afectan la cadena de valor:
    1- Alcance del segmento: las variedades producidas y los clientes atendidos.
    2- Alcance vertical: el grado al que las actividades no las realizan empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.
    3- Alcance geográfico: el rango de regiones, países o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.
    4- Alcance industrial: diversidad de industrias relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

    La relación entre el alcance competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios
    La estructura del sector industrial conforma la cadena de valor de una empresa y refleja la de la competencia.
    La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla.
    La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales, Las actividades tiene similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separación de actividades se llaman “diferenciación”.
    Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorará la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.

    Jesus Nassi
    Silvana Caballero
    Ivanna Borja
    Luis Pabon
    Jose Percy
    Moises Juliao

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  6. La cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de actividades que se integran en formas características.

    La cadena genérica permite conocer cómo se debe construir una cadena de valor también muestra la forma en que las actividades de que consta tienen relación con los proveedores, canales y compradores. El valor es lo que las personas están dispuestas a pagar por lo que se ofrece, el valor se mide por los ingresos totales que son el reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que se logran vender.
    Identificado en la empresa Tecnipan:

    *Logística de entrada: Materia primas (Harina, huevo, azúcar, levaduras, margarina).

    *Operaciones: Primero pasa por la maquina boleadora y mojadora la cual mezcla los ingredientes para la elaboración de la masa. Luego pasa a la aplanadora para extender la masa y darle una mejor contextura y un mayor rendimiento. Luego pasa a las distintas máquinas de producción el cual le da la forma y textura a los distintos productos que la empresa tiene en su portafolio. El cuarto de crecimiento maneja una temperatura adecuada donde la levadura entra en acción obteniendo un mejor sabor y la expansión adecuada de la masa, así pasando a la fase de los hornos donde se maneja una temperatura de horneado y así el pan salir en óptimas condiciones. Ya el pan estando a temperatura ambiente y listo de su proceso de producción, pasamos a el empaquetado del producto en el cual se maneja un plástico especial para la mayor protección y durabilidad del producto.

    *Logística de salida: Tecnipan maneja un área de despacho donde presenta su inventario para así poder cargar los furgones que suministran el transporte y así distribuirlos a sus principales clientes(Tiendas) el cual realizan su pedido por medio de talonarios que presentan los vendedores para saber la cantidad de pan la cual necesitan.

    *Mercadotecnia: Tecnipan ofrece precios bajos con estándares altos en calidad y servicio. Técnicas como Voz a Voz promocionando el producto, visitas, productos de prueba para que el cliente lo conozca y lo adquiera.

    Actividades de apoyo

    * Adquisición: Tecnipan compra sus insumos con proveedores de la región y tiene buenas relaciones con ellos.

    *Desarrollo tecnológico: Cuenta con una plataforma web, además con unas máquinas en el proceso productivo que son eficientes y de alta punta.

    *Administración de los recursos humanos: Esta área se encuentra en la empresa, hay un buen clima organizacional, el reclutamiento de persona se hace con mucho cuidado de acuerdo a lo que se requiera en el cargo.

    *Infraestructura organizacional: Se maneja un control directo con los asuntos legales, el gerente hace juntas directivas en las cuales trata temas con las cabezas de cada departamento de la compañía, con producción, finanzas, talento humano, contabilidad y demás.

    Tecnipan desea reducir en un 80% el número de pérdidas producidas por la maquina Ulma para el 2016.

    Presentado por:
    Edgar Guarin
    Aylin Lastra
    Maria Jose Rambal
    Silvana Restrepo
    Melissa Ortiz
    Carmen Vega

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  7. Resumen:
    La ventaja competitiva nace de muchas actividades discretas que ejecuta una empresa al diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto. Cada una de esas actividades contribuye a un mejoramiento en costos y en la creación de una diferencia competitiva.
    Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita de un método sistemático que permita evaluar cada una de las actividades y su interrelación entre ellas. Para tal fin se utiliza la cadena de valor, esta permite dividir las actividades que se consideran estratégicamente relevantes para la empresa para identificar las fuentes potenciales de diferenciación y hallar métodos más eficientes de costeo.
    Así mismo, la cadena de valor está integrada en un sistema macro, denominado sistema de valores, en el que se incluyen las actividades del proveedor, las de la empresa propia, las del distribuidor y por último la cadena de valor que ofrece el comprador. Conocer el sistema de valores en general le permite a la empresa extender su alcance competitivo, es decir, le ofrece a la empresa realizar una integración hacia atrás y reducir costos o realizar una integración hacia delante para crear diferenciación en el consumidor y al mismo tiempo reducir costos. Extender este alcance competitivo le permite a la empresa obtener una ventaja competitiva de consideración.
    Para enfocarnos más en el tema, la cadena de valor tiene 9 actividades genéricas que se interrelacionan entre sí, además cada forma en la cual se ejecutan estas actividades afecta cada eslabón de la cadena de valores de la empresa, así como en el sistema de valores macro en la creación de la ventaja competitiva.
    El valor y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio más alto, a través de la diferenciación. La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de margen, se trata de las actividades físicas y tecnológicas específicas que se llevan a cabo.

    (continua)

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    1. . Representan las estructuras por las que se crean un producto útil para el cliente. El margen corresponde al valor de las actividades menos el costo de efectuarlas.
      Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos, las primarias y las secundarias. Las primarias son las que intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyos respaldan a las primeras y viceversa al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y algunos asuntos globales.
      La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva, consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado. El valor agregado no es un criterio solido pues distingue de manera incorrecta las materias primas y otros insumos destinados a las actividades de la organización en pocas palabras, no pone en relieve los nexos entre una organización y sus proveedores, que pueden reducir el costo o mejorar la diferenciación.
      Las actividades primarias son:
      Logística de entrada: Incluye las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y la distribución de los insumos del producto.
      Operaciones: Actividades por las cuales se transforma el insumo en el producto final.
      Logística de salida: Son el conjunto de actividades por las cuales se obtiene, almacena y distribuye el producto al cliente.
      Mercadotecnia y ventas: Actividades por medio de las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto.
      Servicios: Incluye las actividades por las que se da una mejora en el valor del producto.
      Las actividades de apoyo son:
      Adquisición: corresponde a la función de comprar los insumos que se van a utilizar en la cadena de valor.
      Desarrollo tecnológico: Son las acciones que la empresa realiza en pro del mejoramiento de procesos.
      Administración de recursos humanos: Corresponde a las actividades ligadas al reclutamiento, la contratación y la capacitación de personal idóneo.
      Infraestructura organizacional: consta de actividades como administración general, planeación financiera, contabilidad, etc. Suele soportar el reto de todas las actividades.
      Tipos de actividad:
      Actividades directas: Intervienen directamente en la creación de valor para el cliente: ensamblaje, diseño de producto etc
      Actividades indirectas: Permiten efectuar actividades directas de manera constante: mantenimiento, organización de la fuerza de ventas.
      Aseguramiento de la calidad: garantiza la calidad de otras actividades. Supervisión, control etc.
      Nexos de la cadena de valor: es la relación entre la forma de ejecutar una actividad y el costo que produce otra. Los nexos pueden originar ventajas competitivas a partir de dos formas, la optimización y la coordinación.
      Alcances Competitivos
      Alcance del segmento: son las variedades producidas y los clientes atendidos.
      Alcance vertical: medida en que las actividades no las realizan empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.
      Alcance geográfico: regiones, países o grupos de países donde una empresa, compite aplicando una estrategia coordinada.
      Alcance de la industria: diversidad de industrias conexas, donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada.

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  8. En el segundo capítulo de “La ventaja competitiva” de Michael Porter se mencionan la ventaja competitiva y la cadena de valor, la última como una herramienta presentada a las organizaciones para generar valor, a través de sus actividades, al cliente final e incluso a la misma empresa. Conociendo esto, es posible afirmar que existe ventaja competitiva en una empresa comparándola con otra, cuando puede aumentar su margen, por medio de los costos (disminuyéndolos) o las ventas (aumentándolas). Este margen se analiza a través de la cadena de valor, presentada por Porter en su libro.
    Porter describe la cadena de valor como todas las actividades que desempeña una empresa y que despliegan el valor total. Dicha cadena está conformada por las actividades de valor y del margen; las actividades de valor son todas las actividades que realiza una empresa y se divide en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son todas aquellas relacionadas directamente con la creación del producto, su venta y transferencia al comprador y la asistencia post-venta. Estas actividades, a su vez, se dividen en cinco categorías:
    Logística interna: es la primera actividad primaria de la cadena de valor y consiste en la administración y gestión del recibimiento y almacenamiento de las materias primas utilizadas para crear el producto de la empresa. Entre más eficiente sea dicha logística, mayor es el valor generado.
    Operaciones: es la segunda actividad y en la que se toman las materias primas desde la logística para crear el producto. Entre más eficiente sean las operaciones, más dinero se ahorrara y así se obtiene un valor agregado en el resultado final.
    Logística externa: posterior a la terminación del producto debe realizarse la logística de salida. En este paso, el producto sale del área de producción para entregarse a los mayoristas, distribuidores o consumidores finales.
    Marketing y ventas: es la cuarta actividad de la cadena y en la cual se debe tener cuidado con los gatos de publicidad, los cuales son parte fundamental de las ventas.
    Servicios: es la actividad final de la cadena. Estos cubren muchas áreas que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio post-venta a los clientes. Que el servicio sea una gran fortaleza, proporciona a los clientes mucha confianza, lo cual aumenta el valor del producto.

    Las actividades de apoyo, son las que respaldan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, recursos humanos y a otras funciones de la empresa.
    En este capítulo, Porter muestra la relación existente entre la cadena de valor y la ventaja competitiva afirmando que las actividades de valor son el sostén de la ventaja competitiva, ya que cada actividad se realiza en combinación con su economía, determinando si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. El desempeño de cada una de las actividades también determina la contribución a las necesidades del comprador y de esta manera a la diferenciación. La cadena de valor es una herramienta estratégica que puede ser utilizada por cualquiera y para aplicarla es necesario seguir unos pasos.

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  9. Identificar las subactividades para cada actividad principal: hay 3 tipos de subactividades que crean valor. Las actividades directas, las cuales crean valor por sí mismas, las actividades indirectas, son aquellas que permiten que las directas se realicen sin problemas y las actividades de aseguramiento de la calidad, cuya función es el aseguramiento de que las actividades directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios.
    identificar las subactividades para cada actividad de apoyo: al igual que en el primer paso existen 3 tipos de subactividades para las actividades de apoyo
    Determinar los vínculos: encontrar las conexiones entre todas las actividades de valor ya identificadas. Estos son claves para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor.
    Buscar oportunidades para aumentar valor: revisar cada una de las subactividades y enlaces ya identificados, para cambiarlos o mejorarlos y así maximizar el valor ofertado.
    En conclusión, las empresas no pueden catalogarse como un todo en cuanto a las acciones que realiza, puesto que la competitividad se enfoca en cada una de las actividades que se realizan en ella. La cadena de valor separa dichas actividades para comprender los costos y las características de diferenciación entre ellas, para así lograr aumentar la calidad entre cada una de ellas.

    Presentado por:
    Laura casas
    Nevid cure
    Roberto rodruguez

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  10. Identificar las subactividades para cada actividad principal: hay 3 tipos de subactividades que crean valor. Las actividades directas, las cuales crean valor por sí mismas, las actividades indirectas, son aquellas que permiten que las directas se realicen sin problemas y las actividades de aseguramiento de la calidad, cuya función es el aseguramiento de que las actividades directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios.
    identificar las subactividades para cada actividad de apoyo: al igual que en el primer paso existen 3 tipos de subactividades para las actividades de apoyo
    Determinar los vínculos: encontrar las conexiones entre todas las actividades de valor ya identificadas. Estos son claves para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor.
    Buscar oportunidades para aumentar valor: revisar cada una de las subactividades y enlaces ya identificados, para cambiarlos o mejorarlos y así maximizar el valor ofertado.
    En conclusión, las empresas no pueden catalogarse como un todo en cuanto a las acciones que realiza, puesto que la competitividad se enfoca en cada una de las actividades que se realizan en ella. La cadena de valor separa dichas actividades para comprender los costos y las características de diferenciación entre ellas, para así lograr aumentar la calidad entre cada una de ellas.

    Presentado por:
    Laura casas
    Nevid cure
    Roberto rodruguez

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  11. El link del resumen realizado por:
    Juan Camacho
    Andres Velez
    Laura Padilla
    Margarita Gomez
    Alberto Herrera
    Alexander Ortiz

    http://pdfsr.com/pdf/la-cadena-de-valor-y-la-ventaja-competitiva.pdf

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  12. La ventaja competitiva radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. En este capitulo se introduce la cadena de valor como la herramienta básica de una empresa. También describe el papel fundamental de la cadena de valor al identificar las fuentes de ventaja competitiva. Cada cadena de valor de una empresa esta compuesta por nueve categorías de actividades genéricas.
    Actividades Primarias
    Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria.
    • Logística interna
    • Operaciones
    • Logística externa
    • Mercadotecnia y ventas
    • Servicio
    Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial.
    Actividades de apoyo
    Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías:
    • Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.
    • Desarrollo tecnológico: cada actividad de valor representa tecnología se conocimientos, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso.
    • Administración de recursos humanos: consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensación de todos los tipos del personal.
    • Infraestructura de la empresa: consiste en varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.
    Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente de la ventaja competitiva:
    • Directas: son las implicadas en la creación de valor para el comprador.
    • Indirectas: son las que hacen posibles el desempeño de actividades directas en una base continua.
    • Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades.

    Presentado por:
    Andrés Núñez
    Daniel Rodriguez
    Luis E. Barrios
    Luigi Laino
    Miguel Jaramillo

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  13. CADENA DE VALOR & VENTAJA COMPETITIVA

    Integrantes:
    Bryan Carrol
    Lina María Pardo
    Osvaldo Díaz

    Según Porter una empresa debe desglosar sus actividades con el propósito de analizar con mayor detalle cada una de las fortalezas, debilidades, amenazas u oportunidades que se encuentran en el interior de su organización. Por ello propone la clasificación de 9 categorías las cuales se agrupan entre Actividades Primarias (Logística de Entrada, Operaciones, Logística de Salida, Ventas y Servicio) y Actividades de Apoyo (Compras, TICS, Talento Humano e Infraestructura Física); Estas categorías pueden ser relacionadas fácilmente con actividades Directas ( si intervienen en la creación de valor ), Indirectas ( Permiten efectuar actividades directas de forma continua) y Aseguramiento de la calidad ( garantiza la calidad de otras actividades) ya que estas actúan de forma transversal e igualmente presentan un impacto notable en el desarrollo de la ventaja competitiva; retomando el concepto transversal se infiere con gran facilidad que la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes para lo cual se desarrollan nexos con el fin de proporcionar coordinación y optimización al continuo proceso que se ve involucrado, entendiendo la cadena existente entre proveedores – producción – canales – clientes podemos llegar a desarrollar nexos verticales los cuales me brindan una mayor diferenciación y potenciar las fortalezas de mi cadena ya que se pueden implementar coaliciones que logren complementar aquellas falencias que se pueden estar presentando.

    Hoy en día los clientes y consumidores tienen mayor capacidad de información e igualmente en su mayoría variedad de sustitutos motivo por el que el valor agregado y la ventaja competitiva que logre una empresa al tener una cadena de valor eficiente y productiva podrá posicionarse con éxito, lamentablemente este anhelo de éxito puede presentar algunas limitaciones ya que ante todo el margen de ganancia de la compañía, su estructura y capacidad determinan en gran medida el verdadero alcance que podrá llegar a tener su cadena de valor. Porter clasifica este alcance bajo los siguientes esquemas: Segmento (son las variedades producidas y los clientes atendidos), Vertical ( medida en que las actividades no las realizan empresas independiente, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa), Geográfico ( regiones, países o grupos de países donde una empresa compite aplicando una estrategia coordinada), Industria( Diversidad de industrias conexas donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada); cada uno de estos esquemas puede tener un alcance amplio o corto dependiendo de su orientación y capacidad ya que si desea un alcance amplio la empresa misma buscara la forma de explotar las interrelaciones en la cadena de valor de lo contrario optará por Outsourcing teniendo así un alcance corto; otros factores que condicionan la planeación y desarrollo de la cadena de valor son la estructura de la industria y la definición de cada una de sus Unidades Estratégicas de Negocio . Finalmente la similitud existente entre las relaciones de la cadena

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    1. y el funcionamiento interno de la organización permite de igual forma implementar dicha herramienta con el propósito de integrar con mayor eficacia los departamentos ya que estos se encuentran con actividades especializadas pero de igual manera con varias actividades de característica transversal haciendo de esta el mecanismo ideo e integral para la búsqueda de una adecuada ventaja competitiva.



      CONCEPTOS CLAVES
      - Cadena de Valor: Herramienta que propone dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, fuentes actuales y potenciales de diferenciación.
      - Valor Ascendente: Hace referencia al valor que aportan las actividades durante la creación o entrega de los insumos, ya que estas tienen la capacidad de influir en el desempeño de la compañía. ( Proveedores)
      - Valor de Canal: Hace referencia a los canales por los cuales el producto debe pasar antes de llegar a su comprador.
      - Valor: Lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece.
      - Ventaja Competitiva: Capacidad de reducir el costo y mejorar el desempeño del cliente.
      - Meta Estratégica: (Genérica) Es aquella que busca generar a sus compradores un valor que supere su costo.
      - Margen: Hace referencia a la diferencia entre el Valor Total & el Costo de Efectuar sus actividades
      - Principio Básico: Consiste en aislar y separar actividades (1. Presenten una economía distinta 2. Puedan afectar la diferenciación 3. Representen una proporción significativa o creciente de los costos)
      - Coalición: Alianzas a largo plazo, sin llegar a la fusión. (ej: Empresas con licencias y contratos de suministros)
      - Nexo: Relación entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeño de otra
      - Diferenciación: Creación de valor cuando se ofrece una ventaja competitiva al consumidor
      - Logística de Entrada: Actividades relacionadas con la recepción y almacenamiento de insumos
      - Operaciones: Actividades que involucran la transformación de los insumos en el producto final
      - Logística de Salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes
      - Ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios que permitan al cliente comprar el producto
      - Servicio: Actividades que permitan una mejora o una mayor conservación del valor del producto.


      ( TRABAJO IMPRESO) ( APLICADO A LA EMPRESA DE ESTUDIO)

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  14.  Cadena de valor y ventaja competitiva

    Integrantes:

    Andres Castaño
    Mauricio Peñaloza
    Maria fernanda ortega
    Luisa lopez
    Francisco Londoño
    Taisir Jabba
    Dayanna Rada

    A continuación hablaremos de la ventaja competitiva y el auge que tiene en Sps Asociados. La ventaja competitiva es aquel aspecto que posee una  empresa ante otras que están en el mismo sector o mercado, y que le permiten tener una mejora que dichas competencias no logran, con el fin de tener una posición competitiva en dichos mercada. Es decir, diseñan, fabrican, comercializan y entregan productos  o servicios de alta calidad pero dichas ventajas competitivas podrían ser también, el servicio al cliente, el proceso productivo, la tecnología, el personal, la distribución, entre otras.

    Por otra parte, la ventaja competitiva se traduce en una productividad más alta que la de los competidores. Las empresas que trabaja con costes inferiores fabrican una cantidad dada de producción con el empleo de menos insumos que sus competidores. Y la empresa que trabajan con una clara diferenciación consigue unos ingresos por unidad de productos superiores a los de sus competidores. Es por esto, que las compañías logran el éxito con relación a sus competidores si cuentan con una ventaja competitiva sostenible.

     

    Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante se debe a que los sectores estén segmentados. Existen sectores con diferentes variedades de productos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes (servir  a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades). Cabe resaltar que para ser y mantener una competitiva se debe buscar una ventaja competitiva, aun cuando ya posea una o más de una; pero se debe tener en cuentan que a pesar de poseerlas, es esforzarlas para mantenerlas y aprovecharlas al máximo.

    Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realización de las actividades como lo son: Visitas comerciales, los técnicos del servicio, los científicos diseñando productos y los directivos financieros captando capital.  Este valor que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Sps Asociados logran crear valor ayudando a las personas a financiar sus proyectos con el fin de llevar a cabo sus actividades. Es decir, emplear nuevos herramientas que ayuden atraer a personas con ideas de proyectos eficientes y que en un largo plazo logren ser rentables. A esto nos referimos a que la cadena de valor, puede ayudarnos a determinar qué tan rentable será una empresa o no;  y en este caso será el proyecto el cual queremos financiar.

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  15. Las compañías no es más que la suma de sus actividades. La cadena de valor de una empresa es una red de actividades, conectadas mediante enlaces. Estos enlaces se llevan a cabo cuando una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades. Los enlaces crean situaciones en las que si se opta por algo tiene que ser a cambio de renunciar a otra cosa, con el objetivo de optimizar otras actividades, pero no dejando atrás que los enlaces es quiere una coordinación en las actividades a realizar, ya que son estas la que logran  reducir costes, mejor información a efectos de control y hacen unas operaciones menos costosas a diferencias de otras. También, ayudan a reducir el tiempo total necesario y a tomar una decisión más eficiente. Esto se logra enlazando y gestionando  a la cadena de valor a trabajar como un todo y no a sus actividades por separado. Sps Asociados adaptan cada proyecto o idea a las necesidades del sector logrando alcanzar costes inferiores con una alta diferenciación en comparación a las compañías que compiten en el mismo sector. Esto quiere decir, que Sps Asociados, siempre busca conseguir un ámbito diferente al de sus competidores, ya sea integrando las situaciones del entorno con la necesidades del cliente.

    Finalmente, Sps Asociados desean crear valor mediante la participación en los procesos de estructuraciones de proyectos en el sector privado y público desde diferentes partes del país. Encargada de la estructuración y la formulación de proyectos en  los sectores mencionados anteriormente, analizando proyectos en aspectos relacionados con la financiación y viabilidad, presentando propuesta de capital para llevar acabo el negocio. Logrando así diferenciación y costes inferiores.

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  16. Cadena de valor y Ventaja competitiva.

    En el libro de ventaja competitiva de Michael Porter nos enseña que existen tres tipos de ventajas genéricas las cuales son Liderazgo de costos, Diferenciación y De Enfoque. De acuerdo con el modelo de Porter se describe la forma en que una empresa puede elegir e implementar una estrategia genérica para lograr y mantener la ventaja competitiva sobre su sector industrial. La Cadena de Valor Porter la define como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es la forma de análisis de la actividad de una empresa mediante la cual descomponemos a la empresa y sus partes constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que pueden generar valor. Esta ventaja se logra cuando la empresa logra desarrollar sus actividades de la cadena de valor menos costosas o generar una diferenciación entre sus rivales. Liderazgo en costos; Esta es la estrategia más clara de las tres, pero lo que nos quiere decir es que la empresa busca ser el productor con los costos más bajos y sostenidos en el tiempo en el sector industrial que pertenece. Tener como estrategia liderazgo de costo requiere revisar las actividades en la cadena de valor para a si poder bajar sus costos sin bajar la calidad de sus productos. Estrategia de diferenciación; la empresa debe producir servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de pagar más por tenerlos.

    Estrategia de enfoque o concentración (segmentación o especialización); la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de población, de productos o geográficos.

    Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciación, buscan la ventaja general en su sector, mientras que la tercera, enfoque, busca tener la ventaja dentro de un mercado objetivo.

    Las organizaciones deben saber exactamente dentro de qué sector se ubican según el tipo de productos o servicios que ofrecen, para debemos identificar quiénes representan su competencia. Mientras mayor información tengamos de la competencia será mejor, ya que los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia y como indica Michael Porter, no todos los sectores ofrecen una rentabilidad sostenida. Michael Porter señala un modelo que incluye 5 fuerzas: Rivalidad entre empresas competidoras, entrada potencial de nuevos competidores, desarrollo potencial de productos sustitutos, poder de negociación de los consumidores, poder de negociación de los proveedores. A estas fuerzas también se les conoce como el diamante de Porter, este modelo ayuda a una organización a conocer la dinámica de la industria en la que se manejan y cómo se ubican dentro de ella, también determinan la rentabilidad del sector y permiten que una organización pueda analizar su posición y establezca mejoras contribuyendo a definir una ventaja competitiva. Las estrategias deben poder adaptarse ya que no existe una estrategia competitiva universal. A un cuando la intensidad de las fuerzas es diferente de un sector a otro considero que de estas fuerzas, tal vez la más importante sea la “Rivalidad entre organizaciones competidoras”, pues las estrategias de una organización serán exitosas en la medida que puedan ofrecer una ventaja competitiva sobre las estrategias que apliquen las organizaciones rivales. Además tenemos dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: el coste inferior y la diferenciación. En ambos casos, pienso que estas diferencias representan la oportunidad de una organización de surgir en base al aprovechamiento de sus recursos, ya sea porque logran fabricar y comercializar un mismo producto a un costo inferior que sus competidores o porque tienen la capacidad de ofrecer además del producto un valor agregado.

    Integrantes:
    Eduardo Santiago
    Ever Martinez
    Ivan Mejia
    Anibal Porto
    Juan Carlos Hernandez
    Alejandro Mayorga

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  17. La cadena de valor permite dividir la empresa en sus actividades estrategicamente relevantes para entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes de diferenciación; y se logra una ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costo que la competencia.
    Para poder obtener y mantener esta ventaja competitiva se debe conocer la cadena de valor de la empresa y como encaja en el sistema de valores; mediante estas actividades de valores se crea un producto útil para los compradores.

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  19. MARIA NAVAS
    MOISES SEVERICHE
    DANIEL GONZALEZ
    JAVIER MUÑOZ
    DAVID LACOUTURE

    Cadena de valor:

    Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir la cadena de valor en la empresa, para que esta pueda competir en un sector de mercado competitivo.
    Actividades de apoyo:
    1. Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.
    2. Desarrollo de tecnología: En un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
    3. Administración de recursos humanos: Consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal. Esta afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, por su papel en determinar las habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
    4. Infraestructura de la empresa: Consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, financiamiento, contabilidad, etc.

    Tipos de actividad:
    1. Directas: Actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador (Ensamble, ventas, publicidad, diseño, etc.).
    2. Indirectos: Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua (mantenimiento, registro, etc.)
    3. Seguro de Calidad: Actividades que aseguraron la calidad de otras actividades (monitoreo, revisión, ajuste, etc.)


    Definición de la Cadena de Valor:
    Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que comparta en un sector industrial en particular.

    El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando:
    • Tengan economías diferentes
    • Tengan un alto potencial de impacto de diferencias
    • Representan una parte muy importante o creciente del costo

    Eslabones dentro de la cadena de valor:
    Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades independientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño por otra.

    Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de 2 maneras:
    • Optimización
    • Coordinación

    Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas:
    • La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.
    • El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas
    • Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
    • Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.



    Eslabones verticales:
    Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar actividades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.

    La cadena de valor del comprador:
    La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores; esta diferenciación se deriva de la creación de un valor para el comprador a través del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador.
    El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeño.

    Panorama competitivo y la cadena de valor:
    4 dimensiones del panorama que afecta la cadena de valor:
    1. Panorama de segmento: Variedades de productos y compradores servidos.
    2. Grado de integración: Grado en que las actividades se hacen en casa.
    3. Panorama geográfico: Regiones, países en los que se compite.
    4. Panorama industrial: Sectores en los que compite la empresa.

    La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla.

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  20. DARWIN ANAYA,
    JORGE COVA,
    JUAN TAPIA,
    GABRIEL SALOM,
    DANIEL NAVARRO,
    JUAN CARLOS GROSSO

    Porter hace una referencia conceptual definiendo la “Cadena de Valor”, como una herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan. Es decir, la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación.

    Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

    Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más baratas o mejor que sus competidores. El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El valor, más no el costo debe ser usado en el análisis de la posición competitiva. Sin embargo, la cadena de valor de una empresa está en un campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor.

    Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de una empresa de muchas maneras. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

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